Die Kliniklandschaft ist von
einem deutlichen Strukturwandel gekennzeichnet. Viele Krankenhäuser,
vor allem im ländlichen Raum, haben Probleme, offene Stellen im
ärztlichen Dienst zu besetzen. Die demographische Entwicklung, die
zunehmende Konkurrenz um ärztliches Personal und eine wachsende
Unzufriedenheit vieler Ärzte mit den gegebenen Arbeitsbedingungen im
Krankenhaus sind nur einige Gründe hierfür. Viele, vor allem junge
Mediziner lassen sich nicht mehr von traditionellen Personalanreizen
motivieren. Das Klinikmanagement ist gezwungen neue Wege zu finden,
um Ärzte zu gewinnen, zu halten und zu motivieren.
Zur
Bewältigung dieser Herausforderungen eignen sich u.a. zwei
Zielkonstrukte. Diese sind zum einen die Steigerung der
Arbeitgeberattraktivität und zum anderen die Verbesserung der
Leistungsmotivation der Klinikärzte. Durch die Steigerung der
Arbeitgeberattraktivität erhöht sich die Eintrittsmotivation und
Personalbindung jener Ärzte, die für die langfristige Entwicklung
des Krankenhauses eine besonders wichtige Rolle spielen. Eine
Verbesserung der Leistungsmotivation hilft, um die Zufriedenheit
innerhalb der Ärzteschaft zu steigern.
Auf Basis
ökonomischer und motivationstheoretischer Ansätze wurden insgesamt
zehn betriebliche Anreize identifiziert, die vor allem für
Klinikärzte von großer Bedeutung sind. Im nächsten Schritt wurden
die identifizierten Anreize mit Hilfe einer empirischen Analyse
überprüft. Im Fokus stand die Frage, welche betrieblichen Anreize im
Krankenhaus den größten Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität
und Leistungsmotivation von Klinikärzten besitzen. Die Ergebnisse
der Analyse zeigten, dass sich die Arbeitgeberattraktivität vor
allem durch die Anreize „Arbeitszeit“, „Führung“, „Aufgaben“ und
„Karriere“ verbessern lässt. Die Leistungsmotivation der Klinikärzte
lässt sich in erster Linie durch die betrieblichen Anreize
„Aufgaben“ und „Variable Vergütung“ beeinflussen.
Aufbauend
auf den empirischen Ergebnissen konnten exemplarisch fünf
Gestaltungsansätze für das Krankenhausmanagement abgeleitet werden.
Hierzu zählen der Einsatz von flexiblen Arbeitszeitmodellen, die
Einführung von Zielvereinbarungen, die Prüfung von
Tätigkeitsverschiebungen zwischen ärztlichem, Pflege- und
Assistenzdienst, die Weiterentwicklung der Personalentwicklung hin
zu einer lebenszyklusorientierten Personalentwicklung und die
Etablierung von Leistungsentgelten im ärztlichen Dienst.